„Wie wir heute denken entscheidet darüber, wie wir morgen arbeiten und leben werden.“ (Teil 2)

Komplexität: Warum man es sich und anderen unnötig schwer macht, wenn man es möglichst einfach machen will.

Es wird Zeit, über Komplexität zu reden. Oder etwa nicht? Immerhin sind wir das Thema im ersten Teil dieses Zweiteilers über das wunderbare Buch ‚Die Verwandlung der Welt‘ elegant umgangen. Und so steht die Erläuterung von Regel Nr. 1 für seriöse Zukunftsbetrachtungen: ‚Denke nicht linear, sondern komplex!‘ immer noch aus. Andererseits reden gerade alle über Komplexität. So auch ich mit dem Autor Mark Lambertz für den gerade erschienenen neuen Dialog in der Reihe #SorgenvonMorgen. Und da sind wir bei Weitem nicht die einzigen: Komplexität ist das Buzzword für alle, die richtig klug tun wollen. Aber wer erklärt einem eigentlich, was das wirklich ist, diese Komplexität, und wie man gut mit ihr umgeht, statt sie zu umgehen? Zum Glück hat Bernhard von Mutius in seinem Buch auch diese Aufgabe übernommen und sie wiederum vorbildlich ausgeführt. Schauen wir uns das also einmal an. Wird auch nicht zu kompliziert. Versprochen!

Das Knifflige, ja das geradezu Widerborstige an der Komplexität ist, dass sie sich ständig unserer Wahrnehmung und unserem alltäglichen Denken und auch fast allen unseren bewährten Instrumentarien zur Einordnung, Analyse und Darstellung größerer Zusammenhänge zu entziehen droht. Wenn Du abbiegst, ist Komplexität der Radfahrer im toten Winkel Deines Rückspiegels. Aber Moment, auch wenn er gut klingt, hinkt der Vergleich: Zwar stimmt es, dass der Rückspiegel mir jene trügerische Form von Sicherheit vermittelt, wie es so viele dieser scheinbar erschöpfenden Denk-, Analyse und Bewertungsmethoden tun, an die wir uns gewöhnt haben und die doch nicht die Wirklichkeit in ihrer ganzen Komplexität abbilden. Aber der Blick über die Schulter ist eine hinlänglich bekannte, einfache und ohne jeden Aufwand umzusetzende Lösungsstrategie für das Problem des toten Winkels. Nur die Dummen und die Faulen verzichten auf sie. Mit den richtig komplexen Problemen ist es aber weitaus schwieriger: Die Wege zu ihrer Lösung, oder besser, zu einem angemessenen Umgang mit ihnen sind oftmals noch nicht bekannt und müssen erst entdeckt werden. Und nicht selten führen sie über ein Terrain, das bisher niemand beschritten hat. Bernhard von Mutius erklärt das so: Ein Denken, das mit Komplexität produktiv umgehen kann

…widerspricht grundlegenden Ordnungsprinzipien und Strukturvorstellungen, an die wir uns in einer Welt industrieller Herstellungen und wissenschaftlicher Feststellungen so sehr gewöhnt haben. Es steht im Widerspruch zu der Organisation der trivialen Maschinen, die uns heute noch umgeben und die exakt so funktionieren und wirken, wie wir sie am Reißbrett geplant haben. Es steht im Kontrast zu den Diagrammen mit ihren sauber eingeteilten Kästchen und eindeutigen Abteilungen, nach denen wir bisher Aufbau- und Ablauforganisationen geformt haben. Es bedeutet eine Korrektur des gängigen Bildes der Macher und Manager, der Wirtschaftsführer und Staatenlenker, die alles sicher im Griff haben, die zielsicher und unbeirrbar mit klaren, einfachen Entscheidungen die Geschicke ihrer Organisation oder ihres Landes leiten. Es bedeutet also einen Bruch mit den Traditionen – und Logiken – der Einfachheit, die in unterschiedlichen Erscheinungsformen das Alltagsbewusstsein immer noch weitgehend bestimmen. (S. 123)

Die „Logiken der Einfachheit“…Aber Moment! Bevor wir in den Chor derjenigen einstimmen, die, ohne notwendigerweise selbst viel davon zu verstehen, auf diejenigen schimpfen, die ihrer Ansicht nach noch weniger von Komplexität verstehen, sollten wir erst einmal versuchen zu verstehen, was das denn eigentlich ist, was sich unserem alltäglichen, einfachen Denken so hartnäckig zu entziehen scheint. Was genau ist Komplexität? Von Mutius schreibt:

Man kann keine einfache lineare Kausalität von Ursache und Wirkung mehr entdecken, sondern nur ein mehrdimensionales, weniger durchsichtiges Geflecht von Wechselbeziehungen, die oft ungeahnte und nicht selten unerwünschte Neben- und Spätwirkungen zur Folge haben […]. (S. 121)

Komplexität beschreibt also Zustände, Ereignisse und Prozesse, die sich einer lückenlosen Analyse entziehen, die in gewisser Weise unberechenbar sind. Es handelt sich um Zusammenhänge, die eben nicht durch eine komplizierte Untersuchung aufzudecken sind – und wenn doch, dann nur im Nachhinein. Wenn ich in die Komplexität hinter mich blicke, kann mir schwindelig werden, aber wenn ich nach vorn schaue, in die Zukunft, kann ich komplett die Orientierung verlieren. Komplexe Prozesse sind allenfalls durch Wahrscheinlichkeitsprognosen antizipierbar, aber eben nie exakt und zuverlässig. Wer sich mit Komplexität konfrontiert sieht, wird daher nie „alles sicher im Griff haben“ und auch eher selten „zielsicher“ und „unbeirrbar“ agieren – außer er ist denkbar einfach gestrickt oder dreist oder beides zugleich. Wer die Artikelserie zu Niklas Luhmanns Buch „Vertrauen“ auf diesem Blog gelesen hat, weiß außerdem: Komplexität entsteht nicht zuletzt durch das Handeln anderer Menschen – denn deren Verhalten ist (zum Glück!) in den seltensten Fällen berechenbar. Natürlich kann man fleißig Metadaten über sie sammeln. Aber das ist auch nicht viel mehr als der schlechte Versuch, die Angst vor einer komplexen Welt und den Menschen darin mit einem Kontroll-Pflaster zu überdecken, auf dem wahlweise Marktforschung, People Analytics oder auch Terror-Abwehr stehen kann.

Angst ist übrigens ein gutes Stichwort, wenn es um Komplexität geht. Denn Komplexität hat viel zu tun mit einem anderen K-Wort: Kontingenz. Kontingenz heißt soviel wie Beliebigkeit, Zufälligkeit, Unberechenbarkeit. Und das Gefühl von Kontingenz kann Menschen eine Menge Angst einjagen. Ganz grundsätzliche Angst. Der Eindruck von solcher Kontingenz, die Angst einjagen kann, stellt sich nämlich schnell ein, wenn ich mein eigenes Tun und Wirken weder in der Vergangenheit noch in der Zukunft treffsicher von dem trennen kann, was andere Menschen und der Zufall dazu beigetragen haben. Wenn mein persönlicher, beruflicher oder unternehmerischer (Miss)erfolg nicht oder nur zu einem geringen Teil schlüssig auf mein eigenes Bemühen zurückzuführen ist. Wenn ich mir Ziele setze, danach handle und schließlich das Gegenteil eintritt. Das ist Kontingenz, die Angst machen kann. Vor dem Misserfolg, vor dem Scheitern, vor der totalen Blamage und Nichtigkeit. Und das liegt wiederum an der Komplexität, die schuld daran ist, dass ich im Wirrwarr nichtlinearer Ursächlichkeiten und Wechselwirkungen die Linien des eigenen Handelns kaum noch ausmachen kann. Überall sind da andere Menschen, Organisationen und Strukturen, deren Aktivitäten und Wirkungen sich wie ein Nebel der Zufälligkeit und Beliebigkeit über mein eigenes Leben legen können. Es war, glaube ich, Friedrich Schiller, der angesichts dieser komplexen Vielzahl wollender, handelnder und wirkender Menschen in der Welt einst ausrief: „Bin ich, wenn andere sind?“

Aus der Zwischenablage

In einer solchen angsterfüllten Komplexitäts- und Kontingenzstarre möchte sich natürlich niemand wiederfinden. Deshalb haben wir alle Strategien entwickelt, damit umzugehen. Manche sind gut: Zum Beispiel das selbstbewusste Auftreten eines Bewerbers, der spürt, dass er letzten Endes die für ihn jetzt noch unüberschaubaren, also komplexen Herausforderungen des neuen Jobs meistern wird. Oder der Sicherheit vermittelnde Führungsstil einer Vorgesetzten, die keineswegs immer im Vorhinein weiß, was zu tun ist, aber bisher noch immer eine Lösung gefunden hat. Manche sind sogar noch besser, wie etwa Organisations-, Führungs- und Kooperationsmethoden, die bei kniffligen Zukunftsaufgaben auf durchschauendes Vertrauen und geteilte Verantwortung setzen, also auf Menschen, die wissen, dass man Erfolg nicht garantieren kann, und trotzdem die Flinte nicht ins Korn werfen.

Aber manche sind auch weniger gut, oder sogar grottenschlecht: Zum Beispiel die unangenehme Angewohnheit mancher Politiker oder Manager, immer nur für Erfolge verantwortlich zu sein und schnell in Deckung zu gehen, wenn einmal etwas schiefgegangen ist. Solche Leute erzeugen ein unterkomplexes Zerrbild der Realität, in dem sie einmal als der alleinige Urheber eines eigentlich undurchschaubaren Geflechts von Verantwortlichkeiten erscheinen, während im anderen Fall ein Geschehen in dessen Mitte sie sich eigentlich befanden, wie von Zauberhand ohne sie stattgefunden haben soll. Solche Menschen sind die Väter des Missmanagements und ihre Weigerung, überhaupt auch nur die Existenz von Komplexität und Interdependenz anzuerkennen, ist häufig verheerend für jene Menschen und Dinge, die unter ihrem Einfluss stehen.

Und unglücklicherweise gibt es nicht nur solche, eigentlich leicht durchschaubaren Versuche, Komplexität mit dem Bild einer scheinbar einfachen und überschaubaren Welt dürftig zu überdecken (wie das in der Politik beispielsweise gerade die sogenannte Alternative für Deutschland probiert). Nein, es gibt auch noch viel gewitztere Formen der Selbst- und Fremdtäuschung, wenn es darum geht, Komplexität zu verschleiern. Nämlich sehr komplizierte Formen, die manchmal die Klügsten von uns verzücken und einlullen können, weil sie sich in ihrer planerischen und technischen Klarheit so ungeheuer schön ausnehmen. Bernhard von Mutius mahnt:

Es besteht die Gefahr, dass durch einen allzu leichten – und leichtfertigen – Einsatz der elektronischen Instrumente gerade das überspielt und verdeckt wird, was offengelegt werden müsste: nämlich dass die Eigenschaften komplexer Systeme und Prozesse ganz neue und höhere Anforderungen an uns selbst und an unser Denken stellen. (S. 122)

Er denkt dabei an die ständig zunehmende Technisierung unserer Welt, die bei manchen mit einer unreflektierten Technikbegeisterung und dem darin eingeschlossenen Glauben einhergeht, Technik könne Komplexität letztlich komplett beherrschbar machen. Ein besonders spektakuläres und furchteinflößendes Beispiel dafür ist schon ziemlich alt, aber immer noch brandaktuell: Der Glaube an die Beherrschbarkeit von Atomenergie durch komplizierte Physik und Ingenieurstechnik, der leider die Komlexität des ‚Faktors Mensch‘ außer Acht lässt. Ein weniger erschreckendes, aber im Alltag umso ärgerlicheres Beispiel ist die immer noch nicht überwundene Vernarrtheit etlicher Personaler in Assessment Center, die mit viel Psychologie und Technik darüber hinwegzutäuschen suchen, dass es sich hierbei um eine komplizierte Lösung für ein komplexes Problem (wie wird der oder die neue Angestellte sich künftig im Job verhalten?) handelt. In diesem Fall macht man es den Bewerbern besonders schwer, um es sich selbst ein bisschen leichter zu machen. In beiden Fällen gilt: Die Verantwortung für Entscheidungen unter Bedingungen der Komplexität wird an Technologie delegiert, die zwar hochkompliziert ist, aber mit Komplexität (und zwar insbesondere mit der, die durch menschliches Handeln in die Welt kommt) kaum oder nur unzureichend umgehen kann.

Statt sich vor Verantwortung zu drücken, so von Mutius, ist es aber die Aufgabe von Führungskräften – und ich möchte hinzufügen, von buchstäblich jedem, in seinem jeweiligen Einflussbereich – sich der Herausforderung Komplexität zu stellen:

Insofern kann die Herausforderung der Komplexität nur als eine Forderung interpretiert werden, ein neues Denken und ein neues kommunikatives Verhalten zu lernen. Niemand, der in der Wirtschaft, in politischen Organisationen, in Bildungseinrichtungen oder in den Medien verantwortlich tätig ist, kann sich dieser Lernaufgabe entziehen oder sie an andere abgeben. Denn wer wären die anderen? (S. 126)

Ja, wer wären die anderen? Und an genau diese Bereitschaft zur Selbstverantwortung und (gedanklichen) Umsicht im Umgang mit Komplexität und Kontingenz appelliert von Mutius, wenn er an anderer Stelle seines Buches (S. 258) feststellt:

Denn dieses Zitat, das sich schon vor der Veröffentlichung dieser zweiteiligen Serie als beliebter Aphorismus auf Twitter bewährte, steht in einem Kontext (noch so ein wichtiges K im Zusammenhang mit Komplexität: Die Fähigkeit Kontexte wahrzunehmen und richtig zu deuten):

Das Denken neu durchdenken, es als Probehandeln bewusster ausbilden, bevor wir handeln – gerade darauf käme es an in einer Zeit voller Ungewissheiten […]. Täglich beobachten wir, dass herkömmliche Handlungsstrategien, die sich nur an den unmittelbar vorliegenden Tatsachen orientieren, bzw. sich ausschließlich an konkret klingenden Begriffen, Namen, Zahlen und Daten festhalten, so wenig auszurichten vermögen und so oft ins Leere laufen. Die Wirklichkeit entzieht sich unseren einfachen Feststellungen, gehorcht nicht mehr den vertrauten Worten. (S. 258)

Was von Mutius also fordert, ist ein der Komplexität der Wirklichkeit angemessenes Denken, das geeignet ist, Grundlagen zu legen, für eine Zukunft, die man mögen kann. Für eine Gesellschaft die nicht ständig wegen akutem und chronischem Komplexitätsburnouts – wohl eine angemessenere Beschreibung für das, was in den Medien immer nur ‚Krise‘ genannt wird – auf die Couch muss.

À propos Krise: Das ist ein Begriff, der suggeriert, schnelle, kurzentschlossene Lösungen seien gefragt. Er versetzt uns in den Alarmzustand und fordert uns auf, etwas zu tun. Damit aus der Krise keine Katastrophe wird. Das Auffällige ist nur: Während alle in emsiger Geschäftigkeit gegen die vielen Krisen anarbeiten, denen wir scheinbar ausgesetzt sind (Finanz- und Eurokrise, Flüchtlingskrise, vielfältige Vertrauenskrisen, Wertekrisen, Krisen kleinerer und größerer Märkte usw. usf.) verfestigen diese sich offenbar immer mehr zum Dauerzustand. Das bedeutet dann noch mehr panisches Hin- und Hergehetze oder wahlweise – bei denen, die durch das viele Krisengerede schon ermüdet und entmutigt sind – Lähmung und Apathie.

Dabei ist nichts falscher, schreibt von Mutius, als dieses Gefühl des Gehetztseins und der daraus folgenden stetigen Erhöhung unseres Arbeits- und Denktempos bis hin zur Erschöpfung:

Die ständige Geschwindigkeitssteigerung ist eine Falle. Wer die Höchstgeschwindigkeit als einzige Wahlmöglichkeit besitzt, hat bald keine mehr. Wer ständig nur dem Neuen nachjagt, wird selbst bald zum Gejagten. Wir müssen verstehen lernen, dass die Bewegungsweise der Industriegesellschaft, die einseitig auf metrischen Fortschritt und Beschleunigung setzte, nicht mehr ausreicht für die kommende Epoche, weder ihren Notwendigkeiten noch ihren Möglichkeiten entspricht. (S. 133)

Das ist vielleicht die Quintessenz des ganzen Buches (das hier in all seinen Details, thematischen Abbiegungen und Querverweisungen unmöglich in Gänze gewürdigt werden kann): Wer wirklich nachhaltig über die Zukunft nachdenken und für sie planen und handeln will, der darf nicht immer nur schnell-schnell machen. Er darf nicht nur auf die Vermehrung und Beschleunigung des Altbekannten setzen. Sondern gefragt sind neue, uns heute vielleicht noch unbekannte Verknüpfungen von Gedanken, Strukturen und Akteuren, die durch ihr Zusammenwirken eine Zukunft schaffen können, die mehr verspricht als nur die zigste und denkbar schale Neuauflage eines WirschaftsWunderWachstumslands, das stets das Neue will und doch nur Altbekanntes schafft.

Mark Twain hat einst, gewohnt scharfzüngig wie scharfsichtig, den Spruch geprägt: „Als wir das Ziel endgültig aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.“ Ein Zitat, das wie nur wenige unserer wachstums- und geschwindigkeitsversessenen Epoche den Spiegel vorhält. Bernhard von Mutius aber weiß Abhilfe: Er erklärt in seinem Buch, wie man sich Ziele setzt, bevor man losläuft. Und warum eine Zivilisation, die es sich selbst zur Aufgabe gemacht hat, komplexe Probleme zu lösen, diese Aufgabe nicht mit einfachen Rezepten erreichen wird. Allerdings auch nicht mit den komplizierten Lösungsansätzen einer vergangenen Zeit. Sondern mit einem neuen Denken, das mehr in Kreisbewegungen und Netzwerken als in Linien, mehr zusammen als nebeneinander denkt und so echte Potenziale eröffnet – statt nur den Fast-Forward-Knopf so lange gedrückt zu halten, bis scheinbarer Fortschritt zwangsläufig in Bewegungslosigkeit erstarren muss.

Mithin: Stürmt die Antiquariate und Bibliotheken – aber langsam und mit Bedacht!

Auch mal richtig tief ins Buch schauen? Für diesen Artikel gelesen: Mutius, Bernhard von: Die Verwandlung der Welt – Ein Dialog mit der Zukunft, Klett-Cotta, Stuttgart 2000 (leider nur noch antiquarisch und in guten Bibliotheken erhältlich)

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2 Antworten zu “„Wie wir heute denken entscheidet darüber, wie wir morgen arbeiten und leben werden.“ (Teil 2)

  1. Vielen Dank für das Kompliment und den Hinweis auf den sehr anschaulich und verständlich geschriebenen Artikel! Meine Empfehlung für alle LeserInnen, die sich weiter über Komplexität, zumal in einem Anwendungskontext informieren wollen: Dort weiterlesen!

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