#SorgenvonMorgen 7: Von der Elite-Truppe zur Selbsthilfegruppe?

Werden, im Zeichen von #NewWork, Unternehmen und Organisationen bald nur noch mit psychologischer Selbstbespielgelung beschäftigt sein und darüber die Arbeit vernachlässigen?

Die #NewWork-Szene – wenn man denn diejenigen, die sich mit der Zukunft der Arbeit nicht nur gelegentlich, sondern hauptberuflich befassen, so nennen will – wird zusehends selbstkritisch. Und sie macht dabei vorerst gar keine schlechte Figur. Nachdem schon im Frühjahr die Symbolfigur und vielleicht begehrteste aller New-Work-Fachkräfte, Thomas Sattelberger, öffentlich über eine Spaltung der HR nachgedacht und damit angedeutet hatte, dass der ‚Unsere-Arbeitswelt-soll-schöner-werden-Kuschelkurs‘ nicht ewig weitergehen kann, konnte man zuletzt zwei sehr gute Artikel auf dem Blog von intrinsify.me lesen, die einiges zu denken geben: Droht vielleicht, nach dem von Lars Vollmer entlarvten ‚Business-Theater‘ jetzt bald ein New-Work-Psychodrama?

Die beiden in einem Monatsabstand erschienenen Texte von Coach und Berater Ardalan Ibrahim und dem Gründer von intrinsify.me, Mark Poppenborg, hinterfragen nämlich aus ziemlich unterschiedlichen Perspektiven den langfristigen Sinn und die aktuelle Praxis der Unternehmensberatung im Bereich #NewWork. Und werfen doch beide, trotz aller Unterschiede und Kontroversen, im Kern dieselbe Frage auf: Ob da nämlich nicht gerade auf Teufel- bzw. Beraterhonorar-Komm-Raus eine schädliche Überdosierung agiler, partizipativer, holokratischer, demokratischer und sonstiger Mittel und Methoden stattfindet, die zwar bestens geeignet ist, Unternehmen von Beratung abängig zu machen, ansonsten aber wenig zu deren Wohlergehen beiträgt?

Worin dieses eigentlich besteht, bzw. worüber man es definiert, da gehen die Meinungen der beiden in der Praxis erfahrenen Kritiker auseinander – aber dass manche Beratungskonzepte Kunden entmächtigen, die doch eigentlich Selbstorganisation lernen wollen, dass manche Ansätze Unternehmen unnötig auf die Couch der Beraterin oder des Organisationsentwicklers legen und so im schlimmsten Fall durch negative Zuschreibungen und daran gekoppelte Verschlimmbesserungstipps ‚kranke‘ Zustände erzeugen, wo vorher womöglich alles ‚gesund‘ war, darin sind sie sich weit gehend einig.

Und auch wer die Artikel auf diesem Blog aufmerksam liest, macht sich vielleicht allmählich Sorgen, ob ich hier bei arbeit:morgen gerade ein großangelegtes Unternehmens-Betüdelungs-Programm entwerfe: Vertrauen, Resonanz und jetzt auch noch Angst – und Liebe als Gegenmittel! Ist das vielleicht der Versuch, einen Bereich, in dem bisher vor allem die kühle Ratio zu walten scheint, wo bis jetzt gern mit Sportvergleichen und auch schon einmal mit militärischem Vokabular gearbeitet wird, systematisch weichzuklopfen und selbst hartgesottene Management-Teams von der Elite-Truppe zur Selbsthilfegruppe zu transformieren? Sozusagen Domestizierung und Verzärtelung des big business durch Psychologisierung und Emotionalisierung? Eine Blitzumfrage unter führenden Komplexitäts-ExpertInnen zu meiner These ‚Komplexität macht Angst‘ erbrachte jedenfalls eher Protest als Einverständnis – und wie ich aus den Antworten herauszulesen glaube, einen entschiedenen Appell an die menschliche Vernunft und gegen eine Überbetonung und übertriebene Problematisierung von Gefühlen:

#Komplexität macht dem Gesunden ebenso viel Angst wie das #Wetter oder die #Zukunft. Es ist halt besser vorbereitet zu sein!

— Niels Pflaeging (@NielsPflaeging) July 3, 2016

Komplexität macht Angst? Aber höchstens im Management, und auch nur bis man sich damit beschäftigt hat. #Komplexität https://t.co/chU8Ev9Ajd

— Stephanie Borgert (@stborgert) July 4, 2016

Marktorientierung hin oder her – für die Beschäftigung mit ‚weichen‘ Faktoren im Organisationskontext gibt es gute Gründe

Vielleicht haben sie da auch vollkommen Recht – und gehören zu den BeraterInnen, die eben niemandem eine unternehmensweite Gesundungskur aufschwatzen, wenn es auch ein wenig nüchterne Überlegung oder ein paar ‚Komplexithoden‚ tun. Und doch gibt es, das will ich gleich erklären, für die Auseinandersetzung mit emotionalen, ja mit psychologischen Fragen im Kontext der Organisationsentwicklung und Unternehmensberatung sehr gute Gründe. Es kommt nur darauf an, wie man diese Auseinandersetzung sucht – mit dem Blick des Psychopathologen, der in jeder Abteilung und in jedem Team schwerwiegende Störungen entdeckt und sich daran gar nicht mehr sattsehen bzw. -beraten kann? Oder mit einem ehrlichen Interesse an guter, gesunder und produktiver Arbeit.

Letzteres scheint zum Beispiel Mark Poppenborg anzutreiben, der sich mehr „happy working people“ wünscht, also Leute, die an ihrer Arbeit Freude haben, statt sich gegenseitig zu frustrieren. Und dafür, schreibt er, dürfe man sich keinesfalls am Ziel einer organisationsweiten „Sozialhygiene“ – klingt ja auch wirklich gruselig! – orientieren, sondern müsse ganz einfach die Wertschöpfung eines Unternehmens zum Maßstab machen. Der Gedanke ist also: Wenn alle emsig, zufrieden und erfolgreich arbeiten, also am Markt Erfolge erzielen und dies in der eigenen Arbeit auch spüren, dann kann es um das Wohlergehen der Mitarbeiter eines Unternehmens eigentlich nicht ganz schlecht bestellt sein.

Dumm sei nur, schreibt Mark Poppenborg, wenn „das Unternehmen […] die Mitarbeiter durch lästige Bürokratie, also Prozessvorgaben, Kennzahlenverfolgung, Reporting, Zielvorgaben, Budgetprozesse, etc. von der Arbeit ab[hält|.“ Dann bestehe Handlungsbedarf. Nur ist es natürlich so: Werden Prozessvorgaben, Kennzahlenverfolgung, Reporting, Zielvorgaben trotz auf Mitarbeiterseite allgemein befundener Lästigkeit und Unnötigkeit dauerhaft als Steuerungs- und Kontrollinstrumente der Unternehmensleitung aufrechterhalten, kann sich das beim einzelnen ziemlich blöd anfühlen. Bzw. man kommt schnell dahin, solche kleinteiligen Vorgaben und Kontrollen als Misstrauen, als Missachtung der eigenen Fähigkeiten, als Mangel an Respekt und Wertschätzung der eigenen Person auszulegen. Und schon ist man mittendrin in dieser Psychokiste und nicht mehr weit entfernt davon, ‚denen da oben‘ mangelnde Sozialkompetenz zu attestieren. Man kann natürlich auch sagen: Die sind dumm, und machen einen Denkfehler, denn wenn sie so handeln, arbeiten wir langsamer und schlechter statt schneller und besser, und der Markterfolg bleibt aus!

Aber eine nicht geringe Zahl von Menschen wird sich in einer solchen Situation vor allem schlecht fühlen. Und den Eindruck haben: Da trampelt jemand auf mir rum. Nicht umsonst wird ja auch Sozialkompetenz und das Denken in Beziehungen mittlerweile nicht mehr nur von Wissenschaftlerinnen und Beratern, sondern auch von Führungskräften selbst als enorm wichtige Kompetenz erachtet. Die schleichende Soziologisierung und Psychologisierung der Arbeitswelt ist also keine Option, gegen die man sich entscheiden kann, wie man sich beim Abendessen gegen Mineralwasser und für Rotwein entscheidet. Wir sind längst mittendrin in dieser kollektiven Seelenschau – und das hat gute Gründe!

Der wichtigste ist, dass Menschen fühlende Wesen sind. Sonst wäre ja auch ein Slogan wie happy working people ein ziemlicher Rohrkrepierer. Ist er aber nicht, weil Menschen eben keine Maschinen sind. Menschen werden das Fühlen auch bei der Arbeit nicht abstellen können, auch dann nicht, wenn sie es versuchen. (Na gut, einige wenige mögen es soweit bringen, nur was bleibt dann vom Menschsein? Erich Fromm nennt das schlicht Robotertum, und Rolf Dobelli hat die Tragik einer derart entgleisten Managerexistenz in seinem Roman „Fünfunddreißig“ genial auf den Punkt gebracht.), Deshalb müssen Gefühle, müssen psychische und soziale Zusammenhänge und die menschlichen und organisationalen Herausforderungen auf diesem Gebiet ein Thema sein, für alle, die gute Arbeit mit guten Ergebnissen dauerhaft gewährleisten wollen – Stichwort organisationale Nachhaltigkeit und Resilienz.

Und natürlich ist es dann alles andere als absurd, eine Organisation ins Visier zu nehmen, in der Menschen sich schlecht fühlen, sogar krank werden – und nicht etwa den einzelnen Menschen die Schuld dafür in die Schuhe zu schieben, sondern der Organisation, ihren Strukturen und Prozessen. Das ist eine Herangehensweise, die erst einmal beim Wohl des Menschen ansetzt, die sozusagen eine humanistische Perspektive einnimmt und sagt: Eine Umwelt, die Menschen unglücklich und krank macht, kann keine gute Umwelt sein. Eine Firma, die Menschen knechtet, um möglichst viel Gewinn aus ihnen herauszuholen, ist keine gute Firma. Und selbst noch ein Unternehmen, das bunte Bällebäder für seine Mitarbeiter baut, ihnen aber im Stillen misstraut und sie heimlich kontrolliert, ist kein gutes, kein menschengemäßes Unternehmen. Es muss sich ändern!

Punktuelle soziale und psychische Missstände sind kein Freibrief für unausgereifte Radikalkuren

Es ist dieser Ansatz, den ich gerade in meiner Serie über Erich Fromm zu erläutern versuche – und es ist, glaube ich, ein Ansatz, gegen den auch Ardalan Ibrahim grundsätzlich nichts einzuwenden haben dürfte. Er fragt sich nur in seinem Blog-Beitrag, ob man aus einer solchen Haltung heraus nicht auch überdrehen kann, wenn man glaubt, immer schon im Vorhinein zu wissen, was für Menschen und Organisationen schlecht und falsch und was für sie gut und richtig ist:

„Wir wissen, was gut für Dich ist“. – In welchem Kontext, könnte dieser Satz fallen? Der erste, der mir einfällt, ist „Erziehung“. Und zwar Erziehung im Altvorderen-Style. In vielen individuellen Beratungskontexten wird dennoch weiterhin der Kunde in genau diesem Sinne „erzogen“. Oft punktuell, themengebietsbezogen. Oft mit Absicherungen („am Ende entscheiden Sie, was Sie tun…“) aber eben doch erzogen. Gemeinsame Annahme ist: Der Berater weiß besser, was für den Kunden gut ist als der Kunde selbst.

Vielleicht denkt einer, der darauf hinweist „dass die wirtschaftliche Systemlogik eben nicht per se auf menschliche Bedürfnisse achtet, sondern sehr gut Renditen erwirtschaften kann, indem sie sehr gezielt menschliche Bedürfnisse mit Füßen tritt“ (Kommentar von Ardalan Ibrahim zum Artikel von Mark Poppenborg) durchaus ähnlich wie Erich Fromm: Es gibt Fehlentwicklungen in der Gesellschaft, in der Wirtschaft, in der Arbeitswelt, die sind so schwerwiegend, dass eine optimistisch-pragmatische Wertschöpfungsorientierung à la Poppenborg nicht ausreichen könnte, um diese aufzudecken und in Ordnung zu bringen. Es gibt Geschäftsmodelle, die sollte es so eigentlich gar nicht geben (z.B. Amazon), es gibt Branchen, ohne die man wahrscheinlich weitaus glücklicher wäre (z.B. Rüstungsgüterindustrie), es gibt Managementweisheiten, auf die kann man auch verzichten (z.B. ‚The winner takes it all‘).

Nun sind sie aber da – und das ist vielleicht die entscheidende Pointe beider Artikel auf dem intrinsify.me-Blog – und lassen sich nicht allein davon aus der Welt schaffen, dass man sie für krank, ungut und schädlich erklärt. Denn Organisationen, in denen nicht alles glatt läuft, werden nicht schon deshalb ‚gesunden‘, weil man sie als akut beratungsbedürftige Klienten ausgemacht und ausführlich über ihre (vermeintlichen) Fehler belehrt hat. Erst dann, wenn Mitarbeiterschaft und Führung – meistens sind das ja doch noch zwei recht sorgsam getrennte Bereiche – zusammen einen eigenen Weg finden, wie sie da raus kommen, kann es langfristig und nachhaltig besser werden. Nicht aber, weil einer, der danebensteht ihnen haarklein Tipps und Anweisungen einflüstert, bis sie sich so frustiert und entmächtigt fühlen, wie vielleicht nie zuvor. Und das gilt natürlich erst recht für den Fall, dass die Probleme mehr in der Theorie und Vorstellung von BeraterInnen und/oder der Unternehmensleitung vorkommen, nicht aber in der Praxis.

Der Coach, die Organisationsentwicklerin oder der Berater sollten demnach, so Ardalan Ibrahims Vorschlag, besser Zurückhaltung üben, sozusagen demütig am Spielfeldrand stehen bleiben, vielleicht hie und da ein paar subtile Provokationen auslösen und ansonsten einfach abwarten, welche Lösungen die beteiligten Menschen für ihre Probleme selbst finden – falls sie denn überhaupt Problemlösungen wollen und brauchen. Und vor allem: Das Krankreden und Verunsichern einstellen. Den Methodenoverkill vermeiden. Einfach da sein. Oder gleich wegbleiben. Immer denken: Die schaffen das schon, vielleicht besser ohne mich als mit mir! Klingt elegant. Klingt aber irgendwie auch ganz schön schwierig, für alle, die nicht mit einer engelsgleichen Geduld ausgestattet sind. Und für alle, die sich nicht nur für den einen Veränderungsprozess in dem einem Unternehmen interessieren, sondern für das große Ganze.

Die Selbsthilfegruppe im Wortsinne ist durchaus ein attraktives Role-Model für die Organisation der Zukunft

Ihr wisst schon, für die Zukunft der Arbeit, der Industriegesellschaft, der modernen Zivilisation – und den ganzen Rest. Genau dafür aber interessiere ich mich ganz besonders – und komme deshalb nochmals auf meine Ausgangssorge zurück, für die ich noch kein befriedigendes Trostpflaster gefunden habe. Sind wir vielleicht auf dem besten Wege, durch übertriebenes Problemdenken und übersteigerte New-Work-Euphorie, durch unsinnige Nabelschau und überflüssige Verschlimmbesserung das zu erschaffen, was eigentlich keiner wollen kann: verunsicherte, dauerkranke und vor allem umfassend entmächtigte Organisationen, die alle naselang zum Coach, zur Beraterin oder wenigstens zum Arbeitspsychologen müssen, weil sie alleine nicht zurechtkommen, dauernd Angst haben müssen, ihre Mitarbeiter zu schädigen und – pfui! – autoritär von oben nach unten durchzuregieren unter bösartiger Missachtung der neuen Gebote von Selbstorganisation und Parizipation und natürlich ganz einfach und populär, vielleicht zu einfach gefasst(?): Mitarbeiterzufriedenheit!?

Und sollte man deshalb solche Sätze wie ‚Komplexität macht Angst‘ oder ‚Ihr solltet das mal partizipativ angehen‘ am Besten gar nicht erst in den Mund nehmen, weil die einfach Quatsch sind, solange da draußen noch emsig weitergearbeitet wird? Ich glaube: Nein. Das wäre Quatsch oder jedenfalls weit übertrieben. Dass man Probleme oftmals besser schnell und einfach löst, als kompliziert und langwierig, ist eine Allerweltsweisheit. Dass man nicht schon bei jedem Pups der Unzufriedenheit, den einer macht, eine mittelschwere Depression wittern sollte, ist auch mir klar. Aber ich bin doch überzeugt, dass jedenfalls die kalte und gefühllose Elite-Truppe als Role-Model langsam aber sicher ausgedient hat und die Selbsthilfegruppe im Austausch gar kein so schlechtes Vorbild für die Organisationen der Zukunft wäre – jedenfalls dann, wenn wir sie im Wortsinne verstehen, als das was sie sein sollte: Eine Gruppe von Menschen, die sich gegenseitig bei der Lösung von Problemen und dem Bestehen von Herausforderungen helfen und unterstützen. Und zwar stelle ich mir das Folgendermaßen vor:

Die menschliche, die soziale und emotionale Seite der Arbeit – ob man das nun unter der Überschrift Mitarbeiterzufriedenheit, happy working people, Selbstverwirklichung, Resonanz bei der Arbeit oder meinetwegen auch work-life-balance angeht, sie sollte in Zukunft durchaus immer wichtiger werden. Aber nicht etwa als bloßer Gegenpart und Widerspruch zur ‚kalten‘ Rationalität des business. Nicht als Gedöns- und Betüdelungsprogramm, das nach und nach alle Wachstums- Innovations und Überlebenschancen von Unternehmen zunicht macht. Sondern vielmehr so: Gefühlssensibles und sozialpsychologisch versiertes Denken und Handeln sollte für Organisationen jeder Art zu einer Selbstverständlichkeit werden. Und es sollte das vernünftige, kaufmännische Nachdenken über die Rationalität und Rentabilität von kurzfristigen Projekten und langfristigen Vorhaben nicht etwa verdrängen und ersetzen, sondern dieses ergänzen und bereichern.

Die Organisationen der Zukunft verknüpfen Herz und Verstand

Das wäre – ganz nebenbei bemerkt – der Schritt in Richtung eines neuen Verständnisses (nicht nur der unternehmerischen) Vernunft. Für Vernunft gibt es nämlich auch Experten, auch wenn sie eher selten als Speaker oder Berater unterwegs sind. Die vielleicht bekanntesten von ihnen heißen Platon und Kant – und haben noch nie die Ansicht vertreten, Vernunft sei dieser triste und nüchterne, weit gehend herzamputierte Verstand des gerissenen Marketenders, der immer noch einen Winkelzug parat hat, wenn ihm gerade etwas nicht zupass kommt, also den eigenen, kurzfristig und egoistisch interpretierten Zwecken zuwiderläuft. Das ist vielmehr die Vernunftvorstellung derjenigen, die den Menschen immer noch gern als raffgierigen homo oeconomicus missverstehen.

Die Unternehmen und Organisationen der Zukunft werden aber nicht mehr ausschließlich durch Raffgier erfolgreich sein. Eigentlich sind sie das schon heute nicht mehr, vielleicht nie gewesen. Zugestanden, vielleicht gibt es hier (noch) Ausnahmen. Aber die Bewältigung von Komplexität, die Voraussetzungen für Kreativität und Innovation im Zeitalter der Wissensarbeit, also der geistigen Produktivität, sie werden ohne den dafür unverzichtbaren psycho-emotionalen Nährboden schlichtweg nicht einmal in Reichweite kommen. Das, was Organisationen in Zukunft ausmachen muss, kann man viel eher als kreatives Ökosystem denn als gut geölte Maschinerie zur Massenproduktion und Geldvermehrung begreifen.

Es wird deshalb ganz einfach darum gehen, die richtigen Rahmenbedingungen oder (Business-English!) frameworks zu etablieren, die es Menschen in sozialer, in emotionaler Hinsicht ermöglichen, gemeinsam kreativ zu werden. Diese aber sollen möglichst einfach, dürfen und müssen zwar in einem gute Sinne komplex, aber bloß nicht zu kompliziert sein. Müssten mehr aus eingrenzenden Fragen bestehen (wie vielleicht: Vertrauen wir uns gegenseitig? Respektieren wir einander? Wie gehen wir mit Fehlern um? Empfinden wir unsere Kommunikation als befriedigend?) denn aus fertigen Anleitungen.

Das ergäbe dann eine Zukunft (der Arbeit), in der sich niemand – ob von Bürokratie und absurden Zielvereinbarungen überfordert oder von schlechten Beratern für krank erklärt – auf die Couch legen muss, weil jedes Unternehmen, jede Organisation eine Selbsthilfegruppe im Besten Sinne wäre: Eine Gruppe von Menschen, die sich gegenseitig darin unterstüzt, Probleme zu lösen und Herausforderungen zu bestehen.

Und es wäre Arbeit, in der der Mensch zum Menschen wird und für den Menschen wirkt. Alle, die sich für eine solche Zukunft einsetzen wollen, sollten freilich nicht übersehen, wo diese längst Gegenwart ist. Wo Menschen frohgemut (happy) zusammenarbeiten und für ihre Kunden, ja sogar für die Gesamtgesellschaft nützliche und gute Ergebnisse erzielen. Und diese VorkämpferInnen einer besseren, einer kreativeren, weil menschengemäßen Arbeitswelt könnten sich z.B. nach den ‚pragmatischen Imperativen‘ richten, die der von mir geschätzte Bernhard von Mutius gerade unter der Überschrift Disruptive Thinking formuliert hat: 1. Sei überraschend einfach! 2. Brich Routinen! 3. Stärke die Menschen!

Und die Skeptiker und ‚Realisten‘ da draußen möchte ich fragen: Welcher irrwirzige Grund soll uns langfristig davon abhalten, menschengemäße und damit selbstverständlich auch sozial und psychisch vorteilhafte Arbeitsbedingungen in jeder Branche, ja in buchstäblich jeder Tätigkeit auf diesem Planeten, die (Erwerbs-)Arbeit auch nur ähnlich sieht, anzustreben? Nicht mit missionarischem Eifer, natürlich, sondern mit ebenso nachdenklicher wie visionärer Schaffenskraft!* Nicht mit Regelwut in Mikro-Management-Manier, sondern mit Weitsicht und Gelassenheit. Ein solches Ziel aber in aller nötigen Bescheidenheit anzustreben, davon sollte uns doch mit Sicherheit kein heiliger, zum Selbstzweck verklärter Markt abhalten – und auch keine falsch und viel zu einfach verstandene Vernunft.

Es gibt einen sehr schönen Slogan, aus einer Zeit, in der man schon einmal ziemlich intensiv und kreativ über eine Veränderung der Arbeitswelt nachdachte. Er lautet: Humanisierung der Arbeit. Diese Vermenschlichung von Arbeit wird nur zu erreichen sein, über eine Humanisierung der organisationalen und gesellschaftlichen Umwelten, in denen Arbeit heute stattfindet. Und sie wird sich lohnen – vielleicht nicht vor allem, aber sicher auch wirtschaftlich, ganz sicher aber gesamtgesellschaftlich – wenn wir sie richtig verstehen: Als Aufgabe des Menschen, in seinem Tun Tag für Tag mehr von seinem Potenzial zu entfalten, statt dauerhaft unter seinen Möglichkeiten zu bleiben. Und zwar mit Herz und Verstand.

*) Die begriffliche Trennung zwischen eifernder Mission und nachdenklicher, für Kritik offener Vision vollzog neulich, bei einem gemeinsamen Arbeitsspaziergang, Mark Lambertz. Danke für den Gedanken!